2017年10月11日《周三晚8點-易凱有約》第三十一期由上海國色天香廣告吳總分享，主題是：“廣告公司管理雜談”。
 

2006年創辦張家港噴畫公司，2009年榮獲全國百強、江蘇十佳噴繪公司，承接過08年奧運會、10年廣州亞運會、12年深圳大運會、13年南京亞青會、14年南京青奧會宣傳物料、15年蘇州世乒賽場館內外全部廣告物料。13年成立嘉興公司，今年7月成立上海公司。上海公司設備有20臺武藤1638雙頭機、4臺EPSON80680原裝墨寫真機、2臺經緯裁切機、1臺韓國dilli京瓷平板UV機、1臺techjet平板UV機、1臺3.2m卷對卷UV雙面噴、1臺5米大噴機、1臺武藤1938紡織直噴機、1臺3.2m紡織直噴機。
 
以下是吳總分享的部分內容：

各位同行老總們，大家晚上好！受易凱公司邀約給大家做分享，其實我在管理方面做得并不好。我們2006年2月成立了噴畫公司，09年上一套其他公司的ERP管理系統，使用時總有一些局限。03年嘉興公司成立的時候，我們跟易凱公司合作，使用了易凱軟件，那么自從用了易凱以后，我就覺得易凱系統才是我們需要的，也是非常好用的一套管理軟件，這一點在座的是一樣的心得，從我們的認知角度來說，易凱一直是在變化，在改進、在進步，所以這一點我覺得我們要向易凱學習。

下面講講我這些年的管理心得吧，講得不好，還望大家包涵。
 

  ①
 

剛才講到了我們是2006年創辦噴畫公司的，當時也就一個家庭小作坊，隨著時間的推移，業務的積累，慢慢的人員就變多了，人員多了，管理就成了一個問題了，那么就慢慢的學習管理。課程也聽了不少，最后還是覺得積分制更適合于我們。后面就加大力度學習了積分制管理。我們公司前后去了五批次學習了積分制積分和產值的課程，對于積分制我也是班門弄斧。因為我們這個群里河南金利得的張耀斌張總，重慶萬康告的龔總等分享的更多，還有群內其他未分享的積分制使用的老總們在這些方面應該用的都比較好，所以我只能算是班門弄斧了。

在公司成立的初期，過了大概兩三年之后，因為人員的增加，業務量的增長，然后我們一些簡單的管理已經跟不上了，所以就學習了管理的一些課程，然后積分制學起來了，也把積分用起來了，用的也還不錯，包括產值。其實產值這一塊來說的話，我用得是相對成功的，因為我們當時把這個產值配比做的比較的完善，一下子就推廣開了，所有的員工也比較認可，所以一路走過來是真的很好。

比如說我們公司的年終獎的分配，還有一些其他的東西，我們都是用一些積分來給員工做一個匹配，這樣員工也沒有矛盾，包括工資。當時，我記得好像是11年，員工的工資也就1800左右，因為普遍的工資那時候都是那個標準，然后我們導入了產值，之后我們就增長到了2600，最后到了3000多左右。我記得我們有一個員工原來是消極到了什么都不想做，其實他是個全面手，他樣樣都會做，做的特別的好，但是因為來公司時間長了，然后人就有點懶散了，就什么都不愿意做了。自從把這個產值導入進去以后，第二個月當得到他的工資，從1800到了2600的時候他開心了，覺得公司做的這個東西是可以的，然后第三個月的工資就做到了3600，也就是原來工資的一倍，所以通過他還有其他員工的增長，大家都見證到了這個是真的而不是假的，所以就這樣我們就在產值這個地方一下子就把它做起來了。

當然除了這個李榮老師的積分制的一套管理系統以外，我們也自己結合公司的一些自身的情況，做了一些增減，比如像我們這個年終獎，我們年終獎有兩部分，一部分是根據積分來排位，這個年終獎是固定的，比如說當時的公司年終獎是從5000開始往下排序的，往下是一百一個梯度往下，也就是說每個員工都會有獎金，但是獎金的高低取決于你的積分多或少，那么這時候我的這個獎金也不會因為我對誰好會多一點，完全對號入座。這里形成一個反差的一個現象，促使大家更加努力、努力工作掙更多的積分。

在這個之前我們出現了這樣的問題，因為當時沒有導入積分制，之前我們公司里有三個員工，給他們三人稍微大一點的年終獎的時候，我認為這三個員工是很優秀的，所以給他們立了三個特別獎項，然后第二年春節以后嘩一下子走掉了五個人，其中有一個員工對我說：老板你發的年終獎太不公平了，其實我心里知道是公平的，但是他們是不服這個氣的。

自從有的這個積分和產值以后，你的排名第一我不可能不讓你拿第二位的獎金，排名第二我不可能讓你拿第一的，所以這個上面大家很清晰的，另外像工資我們根據產值來計算的，工資多與少都是體現你的勞動價值。假如以前在積分制導入之前，我最怕的一個事就是誰來敲我的門，那個時候我是最緊張的，我就覺得會不會是某一個員工來找我漲工資了，來談離職辭職這樣的事情。

積分制導入之后，我們的產值量化做好之后，從此以后再也沒有人因為工資的問題來找我，反而我會看到工資低的員工我會找他談話，為什么你的工資會低，是什么問題導致的，是你沒有努力還是你的請假次數太多？剛才說的是根據年度積分來做，這個獎金我們講清楚了，還有第二項就是我們有一個工齡獎，我們給公司員工設定的是每一個員工一年有一千塊錢的工齡獎，除了第一年來的不享受這個獎勵，你到第二年的時候你可以享受2000元的工齡獎，到第三年享受3000元，以此類推。
 
無論是積分獎還是工齡獎，這兩項獎在員工入職之前就會跟他講清楚，這些獎金當年年底不會發放，會在來年的5月份到7月份之間發放，因為這樣能控制我們人員的流動頻率，假如說他有3000塊錢的獎金，如果春節期間走掉的話，那他會考慮這3000塊錢，它肯定不會輕而易舉的去走。
 
其實更多的積分和產值方面的問題，我在這里就不講太多了，因為在這個群里我看到也有很多的好朋友老朋友，他們有很多很多的都學過這個積分和產值，如果有需要交流的會后我們可以交流，你們也可以給我一些提問，我會給你們做進一步的解答。
 

 ②
 

 
我們公司在2003年的時候成立了嘉興公司，我們這個群里的曹總剛剛在說話的曹總，他就是我們嘉興公司的股東之一。我們張家港公司有兩位管理層的人員，讓他們花半年時間來PK，勝出的，去嘉興公司做主管，那么他去嘉興公司享受到的是利潤的分紅，只要他不離開公司、比例由始至終是固定不會改變的。
 
像我們前幾年因為是投入設備比較多，那么回收成本是需要一定時間的，而且市場的培育也是需要時間的，那么我們做到去年的時候就是16年的時候，我們家新公司的主管他的這個分紅就達到了15萬，加上他原有固定的工資，我覺得對于一位管理者也好，想出去創業也好，我覺得他在這兩者之間選擇的話，他肯定會選擇繼續留在公司努力的工作，事實證明也是這樣的，那么他今年就相當的努力，我們盈利不斷上升。分紅是每年都會發放的，但是是延期的。我們所有的獎金類的東西都是延期到第二年的5月份以后發放的，我們從去年開始根據各個階層來給他們做一個分配的方案，讓每個階層每個人都能從中得到公司的紅利。
 
剛才說了這些，其實在這個當中我們也借助了一些很多的外力來加強公司的管理，比如我們外聘HR人力資源顧問、高級生產管理顧問（世界500強企業高管），還外聘了財務顧問，從這幾個方面來說的話，其實能幫公司在更短的時間之內迅速的規范化、標準化，能更系統化。然后我們循序漸進推進各項制度的執行與落實，包括一些耗材的月度對比，我們的材料消耗、我們的報廢這些等等都數據化，我們都在做一些這樣的比對，這樣讓員工從數字上能更直接的認知到我們一些薄弱的地方，我們那些損耗的多少很直觀。
 

 ③
 

 
其實講到這個管理的話，除了積分制和產值量化，我們也有很多的管理可以利用，我們張家港的公司在前面的一年半的時間，我們也嘗試了另外的一種管理模式，其實這個管理模式也是比較簡單的，簡單說就是一種承包制的一種模式，但是它跟當下社會上有一個管理模式是差不多的，就是阿米巴模式，但阿米巴模式的課程我還沒有來得及去聽，但實際上意義跟它是大同小異的，因為我前年8月份我在廣州聽了一次他們的推介會。
 
這個模式是怎么樣子的，我今天也給大家來分享一下，我們原先是兩個班組，白班和夜班兩個班組，那么這兩個班組最大的一個問題就是兩個班組之間如果說有活做不完的情況下，肯定上一個班組會把好多的活做完，難做的活會留給下一個班組，還有大活做掉小活不愿意做留給下個班組，這樣來說很難做了，那么我們后邊就思考一個問題，我們也看到，比如說像滴滴打車等應用很廣泛的一些軟件，然后我現在也在思考這樣的問題。
 
班組還是兩個大組，這個是什么情況呢？大組我們分白天，就比如說那個甲組。他有六個人，那么我們分三個人放在白班。在分三個人放在夜班，乙組也是三個人上白班，三個人放夜班，他們的設備，材料是分開的，甲乙兩個組是分開的材料，所有的東西單獨核算，所有的材料他們領用，用多用少再與損耗跟他們掛鉤，所有的主材耗材這些東西全部跟他們掛鉤。如果你用的少了，我們給你獎勵，你用多了我們給你計算成本。
 
還有兩個班組，同時在一個班上出現的時候讓他們來做一個爭搶的動作，其實不爭搶，他們也會不知不覺的會來一個爭搶的動作。因為在這個之前我們的客服接到單子，尤其是有加急的單子或者是一些補的單子的時候，那么他們是不愿意去做的，因為要把機器停下來做那么一點點小的東西，影響他們生產進度，所以他們是不愿意接受的，有時候甚至會辱罵我們前臺的客服。自從用了這套方法以后，他們對客服人員發生了一個180度的轉彎，他們對客服好了，以前關系不好的，現在他們也會給他們買買水果買杯奶茶，其實我也看得到產線上的開始賄賂前臺的客服了，其目的是希望能給他們組分點好單子，但是這樣的話，這個客服接到了一些緊急的東西要做的話也會得到很迅速的來把這個東西消化掉了，自從用了這套方案之后，我們的原材料節約了很多很多。
 

④
 

 
我是一個很懶散的人，我不想干活，所以我在死命地學習一些管理，學習一些機制，那么就是想利用這些機制讓公司自動運轉，事實上也證明這樣做是對的，也是可行的。嘉興公司，我去年只去了六趟。我去和不去他們都能解決問題，那么我剛才說了就是因為有這樣一個初始的這個想法，促使我學了很多很多的管理。目的就是想能有朝一日把所有的公司都能讓他們自動的運轉運營，而我不需要去過問，更多的是我可以任意游玩、休息。我估計其實也是大家所期待所向往的吧。
 
剛才講嘉興公司是2013年成立的，其實2012年我是準備來上海開公司的，但是后來因為一些設備商相互之間的拆臺，最后打消了我來上海的念頭，經過這么些年的摸索，今年還是來上海了。用一個詞來形容的話，萬事俱備，只欠東風。當然這個詞有點太夸張了，我們還沒有做到萬事俱備，但最起碼說讓我心里有點底了，所以國色天香的第三步棋開始了，就是上海市場，因為上海是中國數一數二的經濟中心，我覺得應該讓我來進這個考場來參加一次考試。
 
昨天也在跟一個朋友在交流，講員工的忠誠度，那個朋友也在說何謂忠誠度，你給的錢多，員工才會留下來，你給的錢少，員工會留下嗎？現實還是很重要的，也就是說我們要給的錢還是要足夠的高，員工才會留下來，當然我們所做的這些任何的一項管理，我們也是需要跟經濟要掛鉤，要讓員工有一個高度的收入，那么員工才會努力的干。
 
我們是16年成立的，到目前為止我們公司里有四位達到十年的員工。五六年的也有好幾位，所以說這一點上來說我覺得還是很不錯的，我覺得還是很理想的。
 
我的簡介上也介紹了我上海公司的設備，在上海公司有32臺設備，加上張家港和嘉興公司的設備，我們有50多臺了，設備是多了，但是一個公司的成長并不是靠設備。而是應該是靠業務和業績，但是我相信有恰當的管理，強大的設備支撐，再配上優秀的業務，我覺得這個行業還是大有前途的。
 

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剛才講一些管理問題，但是我現在講跟我們在座的每一位都切切相關的兩個重大的問題，我相信大家都遇到了，只有極少數的只遇到了其中的一項，這兩項一個是環保問題，一個是原材料大幅上漲的問題。材料上漲的問題我們是不能控制的，但是環保問題我認為我們大家不應該小看，我覺得從現在開始一定要著手辦理相關的排污排放設備和環評的認證手續。
 
所以說我們的同仁應該更多的關注，去做好相關的環保手續，因為未來環保不可能是一陣風，當時是因為是溫家寶總理在世界氣候大會上承諾的，中國在2020碳排放總量要降低50%，那么既然這么承諾了，那么再加上現在趁著經濟疲軟來做一個深化改革，再加上我們的環境確實是已經到了極限了，到了不改不行的地步了，所以我們大家不要有僥幸的心理，我們必須要趕緊的來做這些，大家也聽到了，尤其在北方這個環保抓的是特別的厲害。
 
我們山東有一家同行，他有50臺寫真機，一臺的產能一個小時都是30平方左右。他上個月接到了一批訂單，3000個X展架的畫面，他跟我說他花了一個星期才交貨啊，這點畫面，正常情況下，他應該一天之內就可以生產制作完備，但是因為環保的問題讓他們關停，只能夜里偷偷的干。
 
我們上海公司，我是在上設備之前就把上海政府的準入手續拿到了，把環評手續辦好了，然后我才上了設備。設備到了之后我就把相應的排放設備也把它給全部做起來了，那么這樣來說的話我覺得我這里是很安全、沒有問題的，但是大家你們想想你們排放設備、環評手續都沒有，怎么辦？我覺得大家一定一定要重視。
 
還有一個原材料漲價的問題，其實我個人角度認為我覺得這倒是好事。這個倒可以讓那些做低價的提前出局，還我們大家一個清新的市場。

最后感謝易凱給予我們這個平臺，讓大家在這里相識、在這里學習，謝謝！