2017年9月27日《周三晚8點-易凱有約》第三十期由重慶萬康盛鼎廣告龔總分享，主題是：“廣告公司內部如何管理”。
 

2011年，龔千友先生成功導入積分制管理，公司成功進入高速規范的發展道路，業績3年翻了三番。2014年龔千友先生獨創金種子積分制管理，開啟了金種子積分制管理的傳播之旅，同年成立重慶真語者咨詢管理咨詢有限公司，本著“價值共創，利益共享”的原則，19年來，他把人生哲學與企業管理，融會貫通后無私的布施出去，讓更多使用積分制管理的企業受益。幫助更多的企業突破管理瓶頸，更快、更穩的發展！

以下是龔總部分分享內容：
 
大家好，我是重慶萬康盛鼎廣告的龔千友。今天，很榮幸在為我們同行開啟一個這樣的分享，首先感謝我們易凱軟件提供的這個平臺。讓我們全國各地的廣告公司的企業家能夠在一塊分享，能夠在一塊共同的學習，探討我們這個很特殊的這個行業的管理，和大家共同進步，謝謝大家！
 
我一直認為廣告公司的老總都是非常厲害的。因為我做了這么多年，我覺得廣告公司真不是一般人可以干的，基本上都應該是神一樣級別的人才可以從事這樣一個行業。我記得曾經我們有一個客戶，是同行的一個客戶。這樣說過：就是咱們生產這個廣告的比生產一輛汽車更麻煩，因為幾乎都沒有標準的，都是客戶定制，所以特別特別的難。咱們還是這樣健健康康的活著，還能一塊來交流這種管理，我覺得這個是非常好的一件事情。
 
先給大家發個紅包，在家吃飯了嗎？我想一般在八點鐘吃飯，可能對很多廣告公司來說都很正常，所以我覺得我們還是很辛苦，我想我們每一個人都是一個充滿故事的人，更何況我們這群里面我看還有很多是我們重慶的企業，甚至還有我們兩個師妹，所以今天在這兒跟大家做這樣的分享其實還是蠻緊張的，為什么？因為大家都是同行，既然是同行，這里面就有很多，叫什么呢，一說大家都明白的東西，所以今天我想應該給大家講一些我們真實的故事。
 

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那么我們現在正式開始。我姓龔，名千友，公司叫萬康盛鼎廣告發展有限公司，我們現在應該講從事有三個公司，第一個就是我們廣告公司，這個公司咱們是從1998年開始成立的，到現在將近有19年的時間了。第二個公司就是我們現在給大家傳播金種子積分制的這樣一個公司，叫重慶真語者企業管理咨詢有限公司，另外一個公司就是做我們的移動互聯網的，移動互聯網這一塊的做平臺的一個公司。
 
我覺得今天特別的榮幸能夠把廣告公司的一些發展成長和管理上的經驗跟大家做分享。我現在之所以有三個公司，那是因為我們得益于這個金種子的積分制或者叫積分制管理。其實跟大家一樣，我們在做到十年的時候，因為我本人是安徽人，1997年到達重慶，在這兒也是舉目無親，一個人到了重慶，然后咱們就開了一個小門市，因為這個廣告行業，大家都很辛苦，關鍵是它的門檻太低了，誰都可以進來。
 
因為沒有門檻，所以很多人都在做，然后相互之間殺價也特別的厲害，如果我們的管理做不好，基本上是一年能夠留住一個人就不錯了，所以對我來說也是一樣。我當年應該是做了十年，然后人員才留住了八個人，加上我跟我老婆也沒有超過十個，所以特別的艱難，我記得在1998年到2008年之后，我覺得我這個行業已經干不下去了，所以當時萌生的想法就是這個公司肯定不能再干了。
 
我記得從2008年開始，我們就涉足到了這個社會上的一些管理培訓。我記得當時我們花了很多錢，因為想發展，到處去找，花了很多錢進入了一些培訓公司。
 
當時一個做商業模式的一個老師，我跟它講了我們公司的情況，它當時給我的一個定論，就是這個公司肯定沒有得發展，你除了把這個關了，重新再開辟一個行業。因為他說這類公司的基因就是小草的基因，你不要想長成大樹。所以我們當時很絕望。我當時回來跟我老婆商量，就是把門關了，2008年。
 
最難的是什么呢？十個人的企業一年的產值大概在100萬，然后我們最害怕的就是過年，一個是五一、十一，然后過年。因為一過完年，你會發現人員呼呼的走，這對我們來說是最痛苦的事情，因為，你的人員留不住，那意味著你的公司根本就沒有辦法去做更大的發展，所以對我們來說這是當時最痛苦的事情，我也覺得這個公司可能做不大。
 

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但是我覺得我很幸運的地方在哪呢？在這個關鍵的時候總會出現一些人來幫我。我記得在2008年應該是堅持到了2010年的樣子，2010年下半年，快過年的時候，我那時候接觸到了這個積分制管理，就是咱們湖北群藝李榮老師獨創的這個積分制管理。我剛剛看咱們這個易凱的朱老師給我發出來的，我的那個可能有點誤會，因為我的簡介有點不是太正確。因為積分制管理是我們師傅，因為我們是拜老師的，我是李榮老師的親傳的這個入室弟子，我排行是老三。當然，我們在我公司具體運用的時候，我們加了一些其他的一些變化，所以我們叫金種子積分制。
 
當我第一次接觸到積分制的時候，我的眼前忽然一亮，我感覺在黑暗當中點起了一盞明燈，我覺得我們企業有救了，從那個時候開始，當時是我一個人參加，學習回來我就開始實操，我記得是天很冷的時候，應該是2011年元月份，但是還沒過年，過了年過來，我就開始決心的導入，全體導入我們積分制。我記得當時第一個反對我的就是我的夫人。因為他覺得就這么幾個人，不要再折騰，一折騰以后怎么辦，但是我毅然決然地導入了。后來我們讓我們夫人也參與這樣的學習。學習完之后，他就非常的支持我。
 
 
在我們沒有學新的這樣一些方法的時候，我覺得當時我們是什么救火隊員，任何一件事情一定都是老板的事。我們忙了東忙了西，有時候想到底是我們養活了員工還是員工養活了我們，這是非常的痛苦，最重要的就是人員留不住。有的時候倒不是缺業務，我一直認為這個世界上不缺業務，缺的是什么，我們的管理和我們的團隊。你夠不夠這個資格，能夠把這個業務接得??？這個我認為是一件最大的事情。所以我一直在尋求一個很好的一個管理模式，但很幸運的就是當我真的導入了這種積分制之后，第一年，當時我記得我們師傅跟我們講，如果你能夠做得好的話，三年能夠過千萬，當時我覺得這個不大可能。
 
可是當年在2011年、2010年底的時候我們導入積分制。2011年當年，大家猜看，積分制在我們公司有了一個神奇的變化，我們當時從八個員工增長到了12個員工，我們的業績從100萬做到了350萬，第一年我們翻了三點幾倍。在2012年。當我們又把這個金種子這個導進去，我們人員增加將近20多個，我們的營業額從350萬增長到了720萬。在2013年，我們業務員有了一個很大的發展，那幾年生意我覺得比現在要好做，然后各方面的關系也相對越來越成熟。
 
那么2013年真的我們跨過了1000萬，當年是做到了1250萬，當時最高興的大家猜是誰，大家一定認為是我，但我覺得更高興呢還是我們公司的高管，因為他們當年的這個年終獎，總共的年終獎超過了12萬，他們很高興，我也很高興。這樣我們就把這個積分制在我們公司基礎就非常的牢了，然后我們公司的人員也迅速的成長。
 

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這些事情，可能我們重慶的有幾個企業在群里面，像我們金東南標牌，他在重慶也是一個很老牌的公司了，還有一個葉總，我們葉總跟陳總我看都在里面，大家也多給我提意見。我給大家講這么多的一個目的是什么呢？就是逐漸要引導大家開始想公司的發展，其實我覺得業務永遠都不是問題，而是管理是第一要素。
 
我覺得在這個公司發展的前五年一定是老板要帶著干，如果已經過了五年了，老板還是不能放手的話，那接下來將會是災難。因為老板不能放手，員工就不可能成長，你的高管團隊就不可能能夠真正的形成。我記得去年，應該是前年，我在哈爾濱，哈爾濱去講課，有一個同行，他當時給我講了一個例子，就是什么呢？當地有一個廣告公司老板，40多歲了，當時累死在現場，當時倒地的時候就是在修噴繪機，太能干了，就他們公司員工根本成長不起來，因為老板太能干了。修噴繪機的時候當時倒地了，然后就沒再起來，這個渾身、手上全是這個油墨。
 
感觸非常的深，我覺得這個廣告公司老板太不容易了，那至于我們現在，我想我們這群里面的這么多的老總可能年齡估計都在四十上下了，都已經是創業很多年了，我們為什么購買易凱軟件？那是因為我們公司有發展，管理上有問題了，所以才會有這樣的需求，所以我覺得購買易凱的軟件這本身就是一個很大的進步，并且我覺得易凱軟件用好，對我們的管理也有很大的作用。
 

現在我再跟大家講一下這個管理最核心的是什么呢？通過我們這么多年，我覺得管理最核心的是要解決兩個問題。最核心解決的問題，第一個問題是什么呢？其一第一個問題就是要解決所有的人為誰工作的問題。換句話說，如果一個員工他是在為公司做事，或者是說是為老板做事，那他就不會有動力的，這種動力一定是不持續的。如果每個人是在為自己工作，那這是找到了原動力的問題。如果每個人為能夠為自己工作了，那第二個問題就是要解決如何量化和如何分配的問題。這兩個問題解決了，我想，這個公司所有的員工有動力，然后人可以沉下來。
 
我經常跟我們其他的一些朋友在分享，我說我們愿意看到我們自己公司的員工，那么努力，我都很感動，經常有連續加班兩天。我現在很多時候都沒有到廣告公司那邊去，為什么現在我的主要的方向是要在做一個平臺，而不是這個廣告公司，但廣告公司又是我們一個很大的情結，因為從那起來的，我希望能夠把這個做好，所以我們幾乎是交給高管。我們要解決的問題就是每一個人為誰工作的問題。然后就是如何量化和如何分配的問題。我覺得，我們用積分制，李榮老師教我的，我們李榮師傅教我的這個積分制管理，我們解決了這個問題，并且我覺得我們公司現在正在高速的發展。
 

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那我們如何讓一個員工能夠為自己工作，而不是為公司工作。這不是一句理念，不是一句話的問題，而是需要沉下來需要去做，用機制作為保障。那我如何能夠運用機制作為保障，我給大家舉一個最簡單的例子，如果一個A一個B都是咱們公司的這個員工，那我如果叫A去干一個活，那么這是一個老員工，他覺得那個新員工B，他還在那閑著的，他有可能不愿意，他可能找一個理由，那我可能就叫B去了，對不對？B可能是老師或者是新員工。然后他就去了。好，大家想這在我們的工作當中經常會出現。這樣的情況，那么B去了，B會不會因為去而把他的工資增長一點，我估計大家都不會因為他做了這樣一件事情讓他工資增長。更何況更嚴重的問題在后面，如果第二次遇到相同的問題，我們習慣性的就會讓B去，那個誰是誰啊，你趕緊去把這事做一下。OK，B又去了。大家知道咱們實際的工資當中是做得越多，錯的越多，錯的越多，被罰的就越多，所以接下來就是一個巨大的問題。
 
所以當B發現不去也不會減少工資，不去還少被罵的時候，很自然的，他就會拒絕老板你的一些要求，你就會發現新來的員工開始這么積極，到后來怎么不積極了呢？那是因為我們的機制出問題了。換句話說，如果老總你是你的員工，你會不會努力，如果你是員工，你都不努力，那員工會不會努力，他就更不會努力了，所以這都是很正常的。但是如果導入了積分制管理這一情況就能夠得到一個很好的改善。舉例我們讓A去，A不去是吧？OK就讓B去了，B去了，我們給他有20分的獎勵，那這個時候從這個層面B就比A已經多了20分。
 
關鍵是接下來，遇到同樣的問題，咱們叫誰去，我們要打破我們的習慣，還叫A去，A要不去，我們給他20分的扣分，或者我們就要給他加20個黑種子，那么在叫B，B如果去了再加20個金種子，那么在這個時候你會發現在這一件事情上B就比A多了60分。那在這個時候B每做的一件事情都跟他的積分掛鉤，都跟他的積分掛鉤了。那我們就做了什么精準的量化，這就是精準的量化，也就是除了工資之外，我們還有一套什么激勵體系。
 
那么我們剛剛說了我們要解決一個就是員工為誰工作的問題，那么它做的越多，它的積分就會越高，它的金種子就會越高，那么做的越少的人，它積分就會越低，他的黑種子就會越多，那這樣誰優秀誰不優秀，一眼就看出來了，那接下來解要解決一個問題就是量化和分配的問題，那么如何量化我們用積分來量化，為誰工作，他每一個動作都和自己的積分跟自己的金種子掛鉤了。那如何分配？我再給大家舉一個分配的案例，你看，馬上就是中秋節，我想很多公司都會給員工發月餅，都會發一個月餅或者發一盒月餅。
 
月餅怎么發才是最能夠激發員工的積極性的呢？很多人呢，都平均發了，但我們可能沒有想過這平均發月餅導致的結果其實非常的嚴重。
 
大家有沒有關注過羅胖？羅胖在今年的2017年的跨年演講當中曾經講過這樣一個話題就是現在的科學的人事管理制度是什么呢？是獎懶罰勤的，就是懶惰的人會得到獎勵，而勤快的人會得到這個懲罰。什么意思呢？你看，咱們如果每公司的每一個同事都同樣拿到同樣的一盒月餅，那導致的結果是什么？就是努力的這個辛苦的，跟不努力的不辛苦的，拿到是同樣的結果。大家想一下，如果你是員工，你知道誰被傷害了嗎？傷害的一定是最優秀的員工，最努力的員工。
 

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我們一家公司的這個發展一定是靠什么？努力的優秀的員工來支撐，而不是那種相對不努力的那些員工的這樣一些支撐。然而我們現在的一個分配體系，恰恰是什么，讓這個優秀的人吃虧了，那這種體系就嚴重的阻礙著我們公司的一些發展。所以現在很多人會用股權來激勵一些積極的向上的員工，這種方式是非常好的。但是我們卻很難做到像華為一樣讓每一個員工持股，如果不能做到讓每一個員工持股。這接下來又會有一個問題，我接著給大家分享。
 
剛剛給大家講了一個就是分配月餅的問題，還有一個更大的馬上就是要過年了，年怕中秋月怕半。這個中秋過了就快過年了，就會接下來就會有一個年終獎的問題，很多人發年終獎可能都是關著門，叫進來一個給他一個紅包，給他一個年終獎，然后跟他說你可能是最高的小劉，你看今年你很努力給你發5000，你是最高的，出去不要說。然后另外再換一個人，近來我們給他發了6000，也跟他說小李你是最高的，出去不要說。接下來又進來一個小張，也跟他給了他發了4500，也說你是最高的出去不要說，然而員工出去一定說。但是當老總為什么按四千五、五千、五千五這樣發？是因為我們沒有一個衡量的標準。
 
這個標準我們應該怎么來制定呢？所以當我導入了這個金種子的積分之后，我們把每一個動作。每一個動作都跟積分掛鉤，跟金種子掛鉤，然后把每員工的每一個動作都跟金種子的掛鉤，那這樣我們就有了一個衡量的標準，這個標準就會讓每一個員工他所付出的立刻馬上就得到認可，而不是到月中。更何況到月中他該做的事，你不可能把工資給它漲起來，這就導致他的付出跟他的獲得沒有做到一一對應。
 
還有很多的這個員工要漲工資也是一個非常大的問題，很多員工漲工資，第一個要做的動作就跟老板說我要辭職，是吧？我想我們很多人都遇到過同樣的問題，所以這個時候你發現董事長就開始很懂事，你要辭職那是要漲工資了，那就趕緊給他漲吧！好，但是如果因為要辭職而漲工資，接下來導致的結果是什么？很多人想漲工資就辭職是吧，所以這個漲工資卻沒有一個很好的口子。那如果導入積分制很簡單，像我們公司，你的積分每增長兩萬分就享受一次漲工資的這樣一個機會，那到底漲多少呢？我們漲工資漲50到500，但最終這個50到500是由誰來漲呢？只有我們公司的核心管理層。
 
我們用這個金種子積分制解決了公司跟員工成為這個利益共同體，解決了公司跟中層管理成為事業共同體，還有我們解決了高層跟公司成為命運共同體這三方面的這樣一個問題，所以我們的公司應該叫全員共治，因為每個人都是公司的管理層，我們的這個股權相對的獨立。因為員工要我們的股權，大部分是為了股權的分配，而不是股權本身。那我解決了就是員工的股權分配問題。對于我們那些。很老的員工，對公司貢獻值非常大的員工，還有一個就是公司不可多得的人才，那么我們是用積分轉化成干股的這樣一個模式把他留下來的。
 
這個話題就是我們如何留住員工的問題，很簡單，我給大家舉一個例子，就是有一個老員工在你們公司已經工作五年了，非常積極，各方面也都做得非常好，我們想給他一個股份，如果按照這個以往的或者現在講的這個股權激勵的方式，我們看到的是員工的什么過去，因為他是過去，我現在給了他股份，然而我們用這個金種子的積分轉化成股份，就不僅僅是看到過去還看到他的未來。比如咱們這個有一個非常優秀的員工，他的積分已經達到了20萬分，我想把他留下來，因為我發現我們對面那家公司已經開始跟他有所接觸，那怎么辦呢？很簡單20萬積分其中有10萬我們把轉化成干股。
 
把這個10萬轉化成干股，我們會做一個儀式，在儀式上給他發一個10萬元干股的這樣一個牌牌，然后我們給他簽一個協議。我們保證了一定的分紅比例，保證一定的分紅比例，這個時候如果另外一家去這個挖這個人的話，首先他會主動要談這個10萬的干股。對吧。好，這個就讓他留下來，但是我們又有一個新的設定，就是在來年。來年的時候，如果他的積分將低于多少，我們這個干股就會什么緩發一年，緩發不等于不發。如果第二年他能夠努力起來，積分漲上來了，我們又可以把他補發起來，這樣相對更靈活，我想大家應該能夠理解我的意思。
 
所以我們用這個精準的積分就是解決了員工的每一個動作。第一個讓他跟什么掛鉤，跟當下掛鉤，跟當下掛鉤兩個特點，一個是認可；就是小劉，你今天這事做對了，給你獎勵20分金種子，給你加20分。對他的當下的一個認可。第二個是跟什么掛鉤，跟他的收入掛鉤。收入，我們用產值來表示的，這個事情做對了，獎500的產值，我們的提成比例是6%，就是30塊錢，另外還有20個積分就和當下掛鉤。第二個我們因為用了這樣一個金種子，就和他的未來掛鉤了。因為我們把這個積分的高低跟所有的福利掛鉤，像這個。端午節發粽子，中秋節發月餅，三八節發這個巧克力。
 
我們的年貨，還有這個年終獎。還有他的晉升都會跟他的積分排名掛鉤。不是跟積分的數量掛鉤，大家記住是跟積分的排名掛鉤。因為跟數量掛鉤，理論上每個人都可以達到這個分數，那就是每個人都會有這叫普惠性的。然而積分有兩個原則，一個是普惠性就大家都有的，第二個就是冠軍性，就是稀缺性，那么我們的第一名永遠都會是一個。我們平均值用2萬分和用5萬分第一名都會是一個，所以這一點就解決了一個什么樣的問題，就解決了我們的冠軍問題，特別是特別優秀的員工，不是虧。
 
一個例子，我們去年的我們公司的冠軍是一個小姑娘，工作時間是328天，就是正常的打卡時間，不包含加班。328天，這已經遠遠突破了我們當年的這個記錄。包括接下來的馬上十一的這個八天的長假。八天的長假，我們管理層是放四天，5號就上班。我們的員工層放五天，6號就上班，為什么呢？因為我們一號上班的值班的人有500的加分，2號有400，3號是300，4,號是200，5號是100。就是你越靠前，我們的這個獎的分就越多。
 

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所以這個精準積分制把我們公司變成了一個平臺。我們現在就是經營我們的平臺。然后讓每一個員工在這個公司里面，都能夠找到自己的位置。然后每一個人都能夠算著做，因為積分通過這個軟件量化，手機上能夠呈現。他一下就能看到自己的排名，我跟誰急，誰還差多少，你應該要努力，每個人都在積極的努力，因為現在我們公司經常有員工連續上班兩天。我看的那個我都自己很感動，很感動，非常感動，然后每一個管理層每一天都必須要做自己的量化考核表，也就是今天你給哪些人加分，哪些扣分，都必須要明確出來。
 
一旦這個明確了，我們公司的這個每一個管理層都不會去偷懶，因為他的獎分的記錄和扣分的記錄都會在公司的群里面呈現。并且這個是第一個是量化，第二個是公開，第三個是公平，第四個是透明，第五個是公正，這五個方面讓每一個員工都心里很服，他每一個動作都被量化了。這一量化就導致我們所有的員工都是在良性的競爭當中給公司提個意見有加分；那么給公司解決一個難題，有加分；特別是像我去年這個開車違章有40多分，那么我們公司所有的員工都把他的駕照拿過來給我扣分了，為什么呢？扣一分，我的這個駕照扣一分，它們每個人可以加50分，所以它排著長隊。
 
記得當時這個到交警隊去找了個朋友，因為不是扣我的分，扣別人的分，他說不可能嘛，你怎么這么快就找這么多人來給你扣分呢，別人都很難想！因為我們每一給的一個分或者一個產值或者一個金種子都和他的未來掛鉤，他當下的每一個動作和當下掛鉤，和未來掛鉤。第三個跟什么掛鉤，跟公司的文化掛鉤，或者我們叫跟信仰掛鉤，跟他未來的發展掛鉤。因為公司。超過五年之后，我建議各位老總漸漸的要學會放手，因為你不放手，公司的員工就沒有辦法成長，員工沒有辦法成長，意味著他就要離職。
 
所以我們要會騰出手來讓員工去做，讓每一個人都能夠把自己的能力發揮到最大。我特別跟我們公司員工講得很清晰，我說如果你在萬康在我們真語者沒掙到錢，又沒有正當能力，那你太傻了，沒掙到錢的時候一定要掙到能力，掙到能力你可以跳槽嗎？到別的地方去，你說我從這個萬康出來的，能不能我懂積分制能不能加500塊錢，可以啊。所以這個我們就解決了員工成長的問題。
 
那么我們又解決一個問題就是招聘的問題。就是如何招聘員工進來呢？因為我們用了金種子之后，我讓我們的每一個員工每年都有任務交給公司招兩個人，如果你沒有給公司招，兩個人進來，無論是誰啊。只要你給公司介紹一個人，這個人能夠留下來，將近有一千的加分。如果你找的是一個經理級別的，或者是這個技術很強的人有3到5000分的加分，如果你沒有給公司介紹人有500分的扣分，到年底結算，年底結算的時候就跟他的年終獎掛鉤了。對不對，第一名，我們可能會給到1萬塊錢年終獎，然后還有出國旅游的這樣一個機會。所以我們的所有的員工，它在公司就變成了它的一個平臺。
 
我們用了金種子積分制之后很少去批評員工了，甚至去罵員工。做錯了，我們就給他加一點黑種子，因為我們跟員工有這樣一個基礎的文化，叫什么呢？每一個人都有一個生命的銀行。我們每一個人現在的呈現，是因為我們在這個銀行當中存著金種子多還是黑種子多，所以總之是我們用來管理我們自己的，那么在這個金種子管理這個方向，我們主要解決三方面的問題，一個是管理員工的問題，用金種子提升對員工進行一個管理和理順。第二個是對客戶管理的問題，第三個也是最重要的，就是用金種子的積分制，對老總自己進行管理。如果一個公司的老總自己沒有這樣一個底線，沒有原則，我們沒有敬畏，那這家公司也會出很大的問題。因為我們輔導了很多的企業，都發現了這樣一個問題。
 
現在時間已經有點超了，今天零零散散的跟大家講了很多，因為我們公司現在也在做這個金種子積分制的傳播，在我們李榮師傅的這個允許之下，我們在重慶每個月也有一次分享會，如果大家有這方面的這個需求，我覺得大家可以私下來加我們的這個私信，我們共同來理解，共同來學習和進步。因為我知道這個廣告公司太不容易了、太不容易了，全國真正的廣告公司老板加入這種學習的都是寥寥無幾的，非常難，所以希望大家能夠越來越好。
 
應該2010、2011年的時候，咱們重慶金東南標牌的林總就是現在我們群里面是他們夫人陳總。林總就專門找到我們公司問我，他說聽說你這個學的技術怎么樣。大家猜一下，我當時怎么跟他說的，我說不好，不要去，大家知道我為什么這么說嗎？因為我們是同行，我就覺得這東西太好了，我怎么能夠讓你知道呢？所以當時的心胸特別的狹隘，今天跟大家講這么多，我就覺得，咱們這個行業特別不容易，特別不容易，所以大家都不是普通的凡人，咱們都是神，或者說咱們都是菩薩，咱們有菩薩的心腸，也要有霹靂的手段，因為菩薩心腸沒有霹靂手段，我們也很難做一個很高遠的這樣一個發展，所以今天非常感謝易凱，感謝大家。