2017年11月08日《周三晚8點-易凱有約》第三十五期由南京大韓文化-韓總分享，分享的主題是“如何運用合伙人制度，讓業績翻倍”。
 

大韓保銷咨詢機構成立于2010年，是一家以自主創新為核心的發展型創意文化企業。公司集品牌形象規劃，產品包裝設計，活動策劃、禮品設計制作、出版傳媒于一體，專業服務于金融保險業。一直致力于為保險行銷提供專業的行銷培訓、工具、禮品、會務及物料供應。我們一直堅持高水準的服務標準，運用獨特的創意設計讓保險更簡單容易，憑借多年的實踐，擁有經驗豐富、眼光獨到、自信盡職的專業創意設計。

富有創意的設計、準確有效的市場策略以及追求完美的工作態度是我們贏得客戶信賴的法寶。我們把客戶看作朋友，我們尊重客戶的意愿，但不一定完全茍同，卻更重視市場實態及一個好的設計和一個獨具匠心的廣告創意帶來的效果。

以下是韓總部分分享內容：
各位企業家朋友，大家晚上好，非常榮幸，受易凱公司邀請今晚和大家分享一些企業經營管理的心得體會。

首先自我介紹下，我們大韓文化是一家專門服務于保險業的一個設計公司。為保險公司提供設計、印刷、會務服務。目前還特別小，5年來一直只有6個員工，業務從50萬——80萬——100萬——120萬——180萬，今年沖刺300萬。

我自己，本來給保險公司服務，后來被洗腦，加入保險做業務，研究保險，在推銷資料時，被領導認可，讓我上臺講課，越講越忙，也促進公司業務，講課先收費再推銷。

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我在廣告行業發展過程中也遇到了大家都遇到的問題，比如說：業務增長緩慢，員工積極性不高，還有流失，利潤太少！因為規模沒上去，這個固定成本太高，甚至之前有些年都是在持續的虧本，一般在80萬以下的業績都是在虧本的。我們也意識到傳統薪酬體系調整，永遠滿足不了勞資雙方要求，屬于根本上的勞資矛盾。

老板目標：讓員工多干活兒少拿錢；員工目標：少干活兒多拿錢；兩者根本不聚焦，怎么可能雙方滿足？

我跟大家一樣也是在一直在尋求這種突破。在年后，因為在微信圈老是能看到這樣的一個文章，所以我就關注了合伙人制度，以及阿米巴經營，所以買了好多的書自己在看，另外也去參加了社會上一些辦學機構的企業管理的培訓，回來就下決心一定要來改革。然后改變目前的這樣一個局面。

因為要先搞清楚合伙人制度，所以我們就在公司里在每次開會的時候都在先樹立強化這樣一個觀念，就是什么叫合伙人？就你一開始是一個非終身制的雇員，通過考核晉升成為合伙人，一旦成為合伙人，不但收入增加，而且成為組織的主人，沒有人能夠在開除一個主人。這時候你沒有了考核的壓力，但卻有了作為主人不斷提高組織盈利，持續維護組織聲譽的激勵和責任。

我們在開會的時候每周的例會反復的來強調，然后營造這樣一種氛圍，但是在想實施的時候又苦于無法去量化員工的貢獻，就沒法考核。所以這時候我就咨詢了易凱，他們說就企業版是可以解決這個問題的，我之前用了幾年是易凱普及版的，所以后來就毫不猶豫的升級了易凱的企業版軟件。然后看到上面是可以把員工的這個產值量化的這一塊，所以首先解決了這樣一個技術的問題，然后接下來我又通過在外面學習制定了一個一系列激勵的政策。

當然這個在實施的過程中也是有周折的，我在二季度企業就已經實施了，但是二季度的業務做得不是太好，可能是我們的行業的淡季，所以那時候我們這個員工不是很響應。當然我也承諾了，如果我們的改革成功是以改革成功以后的這樣一個薪水為準，如果說沒有很成功的話，那么我們就是會維持以前的這樣一個薪資水平，就是能夠確保大家是沒有損失的，這樣才能夠放心來執行。

我們這個制定的政策也比較簡單，因為我們的業務比較簡單，我們主要就是客服會涉及兩塊，因為我們是不搞生產的，所以我在設計這個政策的時候就是：客服底薪大概1300左右，然后按照每接一單按照3%來計算產值，就在我們管理易里面把它設置一下；然后跟單，就后期的發貨以及結賬等等，給予1%這樣的產值。我們的設計師屬于技術崗位，所以底薪會高一點，實行了4000塊錢左右。然后設計產值把設定為1.5%，翻單產值打對折。

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那我們去年是做了大概180萬，年月均業務量為15萬，以此為基礎業績，超過部分利潤50%用來分紅，分紅又分兩塊。

1，崗位分紅：崗位不同，分紅比例不同，這樣就有人愿意做部門領導，承擔責任來做這種協調工作。設計部門偏高，這塊我是放棄的，他們再努力也不可能超過我，如果我拿大頭別人就沒指望了，所以這一塊我自己就放棄的，然后我再給到崗位上人員的時候，最多一個給了34%。這樣也是在樹立一個標桿。

2，產值分紅：以易凱軟件統計個人產值為準，除以所有人總產值，就是總業績5.5%。我們每做10萬塊錢就會有5500元的這樣一個產值出現，所以把個人的產值除以這個數字，然后就得出一個比例，這個比例再去乘以我們的分紅的總數的一半就是產值分紅。除以產值分紅，這樣就能得出來他可以拿到的產值分紅這一塊，那么我們的薪水就由基本工資+工齡100每年+崗位分紅+產值分紅構成。

這樣一個方案，我是把它做成了一個excel的電子表格，組成了一個公式。那么我們在接下來的話，我們財務不需要通過我，他直接把上面的幾個數字改一下就行了。比如說我們的當月的就上一個月總的產值，因為其他都是固定的在公司里邊，然后把每個人的產值從易凱統一出來，然后填到里邊去，那么接下來每個人該拿多少錢就計算自動的就可以核算出來。

我在6月底宣布了方案，剛開始員工反響不大，不響應，感覺我在套路他們。尤其他們這個設計崗位，他們學歷比較高，技術水平還可以，所以比較難搞，這個大家應該也都有感觸吧。

7月初我們接個了大單，在10日左右業務量時達到20萬出頭，周一例會問大家對新方案的看法時，有說無所謂，有說不清楚，有說太復雜，我說可以理解為不同意吧！你們一分鐘后會后悔的，既然都不同意，那我尊重大家意見，暫停實施，但是我想把這個賬算給大家聽。

然后我就把這個excel表格打開，用公式計算各人收入，然后是我們當時的這樣的一個業績，那當時因為我們之前都是15萬、20萬的話，這個薪水馬上提上去了，算出來有1萬多的，也有大幾千的，都是翻倍，都有一個比較大的增幅。但是他們不同意，所以我就沒有實施。當我把這個東西說出來的時候，他們都傻眼了。當時我也沒有太顧及，就安撫了一下，因為我說我們這個月的這才10號，已經做這么多了，到后來肯定會更多，但這個就我們之前已經講過是要讓大家能夠共享公司發展帶來的成果這種好處，首先我先宣布本月所有人工資上調20%，但僅限7月份。八月要么實行新方案，要么維持上一年度工資水平，既不減薪又不加薪。

當月最終做了45萬，算下來最高可以拿到17000多元，最低也有拿到9000多元，我沒有實施，但是我們開會還一直在講，到8月份的時候我們在開會，我故意算給他們看，用來刺激他們，讓他們這個能有所感觸。

然后到8月份的時候我就重新宣布了，我說這個事情我們會一直推進。但是，我不再去要求大家一定要按照我的這樣一個方式來進行，不會強制要求，現在我們改為申請加入。如果各位覺得我們這樣的一個方式對你是有好處的，那你就填表格來簽字申請加入薪資改革，如果你不加入也沒有關系，你也是會一直維持以前的工資的水平，但是不會加薪的，你永遠不要指望加薪了。

同時也只針對工作滿三個月以上的老同事才會有這樣的資格。他們還在糾結的時候，我們當時做了28萬，然后到月底的時候他們好像有點扛不住了，所以就有幾個過來主動的要求來加入我們這樣一個計劃。但這時候我就出臺了一個申請表，里面就有了一些附加的條件，就是我們之前培訓的一個內容，就比如說像凡事做到最好，老板的心態，這個不找理由、不推卸責任等等，就叫五大提升崗位的價值理念，實際上他們要認同這個東西，就是如果工作需要的話，按需要積極主動來加班，但如果有違反，那么就取消分紅。

那在8月底的時候大家也都全部的簽字申請加入，加入了以后，這個狀態跟以前是有很大的改觀，很大的不同。那我就記得在9月30號晚上，其實我們是要放假了，很多人都會提前走，因為我是在外面講課，28號就出去講課了，一直不在家，但是我們的同事他們自動自發的加班，加到晚上10點多鐘。我們是10月9號上班，按照法律規定我們是放八天假，但是他們在10月6號的時候就有人過來加班，因為我們的客戶有要求，所以他們就自己就過來加班了。

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自己的這個感受，就是實行的這樣一個制度以后，同事的這個狀態確實是改變得非常大，我自己最大的好處就是得到了解放。那我現在是在外面給他們講課，那我在10月份的話，光講課已經接近20場了，我自己現在收費是收2000塊錢一場，我自己的個人的講課的收入已經達到了兩萬塊，三萬多了。

當然了，這個也不是我的目標，我的目標還是帶動公司的發展。我通過講課去推銷我的產品，但這樣推銷就沒有痕跡。而且會跟很多的大的領導能夠站到一個平臺上面去講，那我們這樣的話，10月份的業績，就在放八天假的情況下，我們做到了53萬，相對于以前的15萬來說翻了三倍還要多，而我本人在公司僅僅待了五天時間。所以現在日常的事務我基本上都不會插手，公司這幾個月下來的話運行很正常，也沒有發生過一些責任事故之類的事情。

所以說我們按照現在這個勢頭的話，我可以通過講課在外面跟我們的客戶他們的高層在一起去提升層次，然后跟他們可以談一些大單，甚至還可以再延伸我們公司的業務。然后我就是從公司的日常的管理或者一些具體的事務中能夠擺脫出來，因為我們公司的業務性也是比較特殊的，就是我們只做中國人壽一家，我們做了一個東西，然后他們所有的全國的保險公司都是可以用的，所以我們這個未來的業務的發展空間非常大，這時就需要我們有心能夠騰出時間來用一些新的這樣的一個手段。

不是說合伙人制度就能夠讓每個員工去創造價值，但這其中也是確實有的，現在有些業務連我都不知道！這個是怎么做的？甚至于有的客戶我都不認識，他們居然還能去開拓客戶，這是我也是超出我預期的。所以他們現在就好像是已經能夠知道，就是說自己我們公司做多少業務，自己就能拿到多少錢，他自己也能算出來。

我們也是通過這樣的講課的話來體現了公司的這個品牌的形象，也增加了客戶的粘度。在我們這個工資的發放上面我們也設置了：必須要績效工資要等到回款60%以上才能發放，基本工資是現時發放的。那按照我們的這個慣例的話，基本上要到兩個月以后，才能夠差不多達到這樣一個60%匯款這樣一個水平。那如果說我們這個同事要是在這期間，如果他要想離職的話，那我們首先會讓他先把這個款給收回來，但是像中國人的這樣一個大企業，他們有很多的程序，你可以很復雜的手續，所以不一定在這個時間之前都能夠收回來。

但他如果收不回來的話，那就意味著這樣的一個績效工資、分紅，他有可能會拿不到，但這都是我們之前說好的事情，他簽字認可的，我并沒有去耍手段去逼他們，所以那這樣，第一個他們離職的話會有很大的風險，就是可能會拿不到像那個績效工資；另外一方面，在我們南京來說這樣的薪水還是比較高的。我們10月份的話算下來我們的最高是可以拿到2萬多塊錢，最少的也有1萬多塊錢的收入。

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那在接下來的話，因為我們現在剛開始搞，還是一個比較粗放式的只考核的一個營業額，所以把它們好多的比例定得比較固定的，這個很顯然對于一個企業管理來說的話還不夠細化，太過于粗放。那么接下來的話我們會再考慮，再進一步的細化考核。比如說每筆單子它的利潤，比如它的回款率，再比如說這個設計師中間差錯率或者說這個客戶的這種滿意度，那么在后期的話甚至還考慮到讓他們這些拿的薪水比較高的這樣一個同事，把這種高薪能夠轉化為這個股份，然后來進行這種持股。當然這就是說在我們這個目前這種合伙人已經不能夠很滿足他的需求。

我最后想送給大家一句話就是微信朋友圈流行的那句話：雇傭的時代已經結束，合伙人的時代已經到了。我們作為老板不能再活在以前，如果我們要是想把公司做大的話，那一定是要去分利，大致分利也是有講究的，所以我覺得就目前來說這樣的一個內部合伙人制度，就可能還是一個合伙人制度的一個雛形。應該說在能夠符合我們這些特別小微的企業早期發展階段，能夠很好的來激勵咱們員工的這樣一個積極性。

我們鄧小平說過，發展才是硬道理，我們就有很多的時候，我們的一些老板我們在聊天的時候，他也會想到你這個制度中間會有一些不足，有些這方面不足的、那方面不足，但實際上我們應該知道每個人都不是完美的，每個季度都是都不是完美的。我們這樣一個小的公司，首先要讓大家能夠動起來，能夠業務得到一個比較大幅度的這樣的一個發展。在這個發展的過程中，我們再去不斷的去完善其中。

我們老板管理員工，其實說簡單也簡單，說不簡單也不簡單，當你有恩有位的時候記住大家這種威是從恩來的；當你有恩，其實就是給大家發放更高的薪水，這時候你管理起來特別簡單。現在我記得有一次生氣的時候罵了一個同事，我讓她辭職，一個女孩都被我罵哭了，她也沒有辭職，回頭還是好好的干活了。

我今天就分享這么多，希望能夠給各位企業家能帶來一點這個啟示吧。如果有發現我們這些東西方面有點不太合理的需要改進的地方，也請大家不吝賜教，一起探討一下，然后把他做得更加的完善，謝謝大家。