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深圳市鑫盛源光電有限公司專業LED貼片軟燈條S型和長城型燈帶生產。
公司理念：專業 品質創新 誠信

我覺得跟吳總的認識應該是在2018年，我這次為什么邀請吳總過來，因為在我跟用戶的交流過程中，大家都很多強調一個點，說鑫盛源不單單只是作為燈帶的供應商，也在跟客戶的交流過程中，就幫助很多工廠做市場的思路，不止一家，而且很多家都說吳總是他們的貴人。

在6月初，我去了一趟東莞賦康來悅-鄭總那邊，鄭總也邀請了吳總，其實在整個交流過程中，我也全程聽了吳總對他客戶的輔導，吳總會幫他們理清說，譬如你做100萬，公司應該怎么做？你如果想做到200萬，想做到300萬，你又應該怎么做？如果你公司想做2000萬、3000萬、5000萬，你的公司又應該怎么做？

其實吳總的認知非常高，包括鑫盛源在國內也是做得相當好，如果是靠自己去摸索的時候，那就需要有很多機緣巧合，摸索的風險很高，吳總在幫助客戶理清他發展的思路，這一點我覺得吳總就給到大家很多的一個幫助。

雖然今年我們的大環境確實是比較差的，但是我覺得增長永遠是一個企業發展的主題，如果公司要做到這樣的增長，頂層設計要怎么做？管理體系應該怎么去處理？我覺得只有把這些理清楚了，看清前面的路，知道我們的路要怎么走，你就可以提前做好一些規劃布置，我覺得才能夠達到一個公司高速的增長基礎。

以下是吳總部分分享內容：

我也不知道這里邊有多少人認識我，我也是易凱軟件的用戶，我們公司已經建了好多年了，但是我們計件的方法還是比較原始，到月底，需要我們的財務人員做一個復核，比較原始、傳統。在知道了易凱軟件的好處后，有掃碼功能，就把我們原有的軟件放棄了，我們在使用軟件初期也遇到很多阻力，因為很多員工不愿意改變，老是跟我講這種不習慣不好用，很多理由。我是用的一個比較強硬的方法，反正你不用易凱軟件掃碼計件，你的工資我就不發，然后員工擰不過我，最終還是現在用易凱軟件基建非常順暢，基本上減少了1-2個人工，不需要復核了，非常方便。

我也是希望大家把這個方法總結一下，多數的員工是不愿意改變的，如果你們以前用過別人家的軟件，現在想改改用易凱軟件，老板沒有一個很大的魄力和韌勁，可能就會被員工綁架，就會半途而廢。因為我以前改革次數比較多，遇到員工的抵觸也比較多，那么我們有一套比較有效的方法，基本上員工對一個新生事物都有恐懼，都有不習慣，他都想跟老板提談條件，我們當老板必須有自己的堅韌勁，不能員工一綁架你，一說有困難你就放棄，這樣什么改革都改革不了。

01

翁總：吳總幫很多發光字工廠梳理的時候，譬如現在每個月只做30萬的營業額，怎么樣才能做到每個月做到50萬、100萬？在吳總的幫助下，我們也有很多易凱用戶已經做到幾千萬，要做到幾千萬，他又需要去做一些什么，才能夠支撐他公司這樣的發展。

吳總：翁總你是過獎了，我們這些不要講是我幫助誰做到幾千萬，沒有一個是我幫助的，是他們自己的這種悟性執行力，個人努力，然后做到這個結果。但是這些年下來，我倒是有一點心得。比如今天我再講3、4年前的思想，這些思想就已經過時了，因為時代在變化，這個社會發展的背景已經變了。

在4年前我一直在強調在17、18年的時候，我一直在強調我們這個行業是暴利，我們要做單品，我們要做極致，做收現金，然后給員工搞計件。在當時的市場氛圍下，回頭來看還是具有先進性的，因為當時每一家到旺季的時候都是忙不過來退單，員工是計時的，老板這邊著急，但是也沒有什么好的方法讓員工提高積極性。

我們公司采用計件模式已經10年了，我把我們做這個廣告光源的計件模式，跟一些朋友講了，有些人相信，有些人不相信，有些人相信了以后執行力不夠，有些人半途而廢了，有些人堅持下來了，有一些人堅持下來以后發現員工賺的錢太多了，以前員工發個三四千，現在員工掙1萬多了，他又后悔了，他又倒回去了，又改回以前計時的方式的都有。所以最終當時在17年18年行業高速發展期，能夠用做單品的模式，計件的方式，把人工產值拉高到3萬、4萬、5萬的這些朋友，而且收現金的情況下都賺到錢了，都賺到錢了。

但是今天如果我把三四年前的經驗還要跟大家分享，還是用老的思維方式跟大家分享，誰信我，誰就倒霉了。因為這個時代已經改變了，用原有的經驗，現在來看可能已經過時了，但是并不表明當初我說的一些方法都不能用，比如說計件，我堅信計件這種方式是老板員工最佳的良性合作方式。

就包括我們公司一樣，為什么要依托于易凱軟件？因為我們的每個員工他和我是一個合作關系，不是他給我打工，我們是平等的合作關系。通過易凱軟件作為一個公平公正的平臺，讓他能知道每一天他該拿多少錢，他是為他自己打工，他不是為我打工，所以他是為了他努力工作，為了改善他的家人的生活而努力的，不是為了給老板這個創造價值，是為了自己過得更好。

所以計件的方式是老板和員工一個公平的平臺。我們以前講火車跑得快，全靠車頭帶，現在這句話已經過時了，想跑得快，必須是動車，每一個車廂都有動力才行。所以計件就相當于每個車廂都有動力，讓我們這個車跑得更快更穩。

我簡單地說一下計件的模式，以前我們的員工每一天是按照計時工作的時候，他換取報酬的方式是時間，那么今天給你干10個小時和12個小時和15個小時，他的收入不一樣。那么這個過程中他沒有動力，也沒有意愿在一個單位時間內全力以赴地去做，因為他是靠時間來還錢。

那么作為老板來講，你跟客戶的協議是按照一套發光字多少錢來換錢，那么你和員工的利益的方向不一致，這里面就是矛盾了。老板在的時候，看著我的時候，我就快點干，這個演技演得好一點，看似很努力，老板一走他就松懈了。然后去洗手間，計件的公司員工去洗手間去2-3次，計時的公司去洗手間可能8-10次，一次再來個半個小時，這一天干不了什么工作。所以我們老板不能夠從人性的本質去解決他的動力問題，你再是著急也沒用的，這個錢也賺不到。

具體的計件方法，我們可以參照每一個崗位的占到一個字的勞動強度的比值，根據你們當地的工資標準，有一個公式可以套進去。但是計時和計件的前期，員工和老板之間有一個互信的問題，員工怕我干快了，老板不能夠百分百地給我錢，他是將信將疑；他干得就不快，老板發現員工干得不快，就懷疑計件方法到底對不對。這種博弈的結果可能多半都是放棄了。所以針對這些細節，可能需要有一個更系統的方式。

易凱軟件是個工具，它是一個沒有分辨能力的工具，一個好制度的公司，工具可以讓他的正向正能量無限地放大。如果這個公司的制度是惡的制度，這個工具再好也沒用的。所以這個公司的底層的企業文化，制度的公平性，就決定了企業的員工和公司的合作能不能更長久更良性。

02

翁總：除了計件之外的，其實對一個公司來講，除了生產部門，還有業務部門、后勤行政部門、人力資源，其他部門應該采用什么樣的管理模式來推動這個公司的有效的增長？

吳總：具體的方法有很多種，其實都不沖突，但它的底層邏輯都是相通的。我就講一個作為老板必須懂得底層邏輯，我們老板今天來聽分享，可能都抱著很高的期望值，但實際上我給大家潑個冷水，這個世界上沒有救世主，也沒有一個拿來就能夠馬上變現的方法。

那么什么是底層邏輯？是今天你想賺到錢，而且能持續地賺錢。我們作為老板就要反思你的價值、你的企業的價值在社會上值不值得客戶給你什么樣的報酬？我們作為老板，我們下面有很多員工，什么原因讓員工值得跟我們一起共事？人都是自私的，如果我能找到一個工作賺1萬塊，我為什么在你這賺6000塊？這是我們作為老板的這個要思考的。

老板這個詞我的理解是什么？你叫老板這兩個字，就代表你能夠帶領你的員工賺錢、分錢，才配得上這個老板這兩個字。如果你不能夠給他獲取更大的利益，這個老板就一定叫不久。世界上沒有救世主，也沒有一個拿來就能用的方法賺錢的方法。即使我會點石成金，我交給你們了也沒用！因為我教會你們點石成金了，全世界的金子就不值錢了，它跟石頭一樣。所以我們想聽完一節課就能夠立馬就能夠脫胎換骨，就能賺大錢這種想法就是太高估這個時代。

那么我說這個話的意思是什么？具體到我們的后勤怎么管，我們的生產人員怎么管？這些都是術。底層邏輯就在于我們作為老板帶領一幫人成立一家公司，你必須從底層邏輯上讓你這個公司在客戶端有價值，包括易凱軟件，如果易凱軟件不能幫助我們鑫盛源賺錢，不能提高我的效率，我一定不會買，我買了不管它高也好低也罷，因為我覺得他給我能帶來價值，我才會花這個錢買它。

所以我覺得我們作為老板更要研究的是客戶的需求、市場的需求。那么只有你能夠在客戶端滿足客戶需求，或者創造客戶需求，我們這個企業才能換來合理的利潤，這才能夠得到一個真正的發展。如果只是在跟員工計較工資，怎么希望找到一個方法讓員工拿的錢還少，還用心給你干活，這都不能長久。

還有一個底層邏輯在于哪？我們就要責、權、利要對等我們的后勤人員，他的工作的內容應該有什么樣的責任，就相應有對等的報酬。今天我和你共事，他拿一份工資的同時，當企業發展賺錢了，作為公司的元老，能得到一份分紅，這是酬勞。只有薪酬體系科學合理良性，這個公司才能夠持續地長期發展。如果不能有一個良性的互動，老板把錢都分了，這個老板不愿意當了，這個老板把錢揣兜了，這個員工沒賺到錢，或者是老板錢也沒賺到，員工也會走。

總之這個老板是難當的，但是我們既然出來創業了，我們就要把所有的經歷用在一個良性的方式方法上，才能使企業得到真正的、長期的、穩定的發展。方法有很多種，但底層的邏輯在于一個鏈條：你的供應商、你的員工、你的客戶，包括國家和你自己，有一方覺得吃虧了，這個生意都不長久。

說到企業發展的，除了生產人員、銷售人員，包括后勤人員怎么分配利益這個問題，實際上我們公司是對銷售人員的工作能力要求高，我們也是個合伙制，每一個分公司的銷售經理都是我們的合伙人。我們非生產人員再根據崗位不同，也都是拿到我們公司一定的分紅權，后勤人員拿的是公司整體的分紅權，銷售公司是拿他們自己的子公司的分紅權，這樣就能保證既有個人的積極性，又有一個整體的配合默契。

這個方法有很多種，具體的細節還是一樣的，責權利必須對等你搞分錢了，沒有相應的責任也不行。如果只是責任很大，但是分不到錢也不行。總之我們得把分紅的這種科學性弄好了，我們才能更長久。

03

翁總：吳總一周發一次的抖音視頻，每一條視頻都帶來了生意。我們今年也接觸到好多用戶，像標識發光字工廠對今年整個環境下接下來的發展都很迷茫，你有沒有關于這些給大家提供一些方向性的見解和建議？

吳總：因為我在18、19年的時候，全國一共開了十幾堂課堂，我當時一直在強調做企業要搞計件、做單品、做現金、做高性價比。在當時的時期背景下，當時我們的產能都是不足的，尤其旺季的時候都推單。在18、19年的經濟環境下，是比較符合當時的市場邏輯，現在我再拿出當年這個話題來說就已經過時了，因為現在我們的廣告加工廠每一家都產能過剩，由于整體的經濟又不好，無論現在怎么內卷，它的總量是有限的，如果我們還是這么內卷下來，最終還是有一批人會倒下的。

我今天去外面吃飯，我就看到好多餐廳合約到期以后就關門了。看這樣的蕭條一時半會過不去，由于我們公司的員工在學習抖音，我也在觀察抖音的邏輯，我給廣告加工廠老板一些自己的思考。我們廣告加工廠的生意不好的原因，其實最重要一個原因在于你的客戶群體，當初你的訂單來自于廣告門店，當然整個市場還不好，當抖音、淘寶、京東這種線上的發光字交易越來越大的情況下，廣告店本身的生存就是個問題，客戶群體已經在萎縮，訂單量也在減少，而且廣告店的數量也在減少的情況下，你還依托廣告店來給你來訂單，那就證明你的未來會很暗淡，會很難。

那么抖音、京東、淘寶，這種平臺式接單的方式，我認為以后他的份額會越來越高。但是這里邊還有問題，我們廣告加工廠之所以能夠做單品做極致就在于你不設計你也不安裝，你只做其中一個環節。但是未來如果你想在這個行業有你的主動權，那只是做加工這一個環節，可能你慢慢會被內卷，所以我們怎么能通過這個平臺，通過把后端的服務和前端的設計，包括產品的創新，能夠這幾個角度都來思考，都來改變，可能你的生存狀態才會改變。

我說的很簡單，我們買一部手機，沒有一個手機是用壞了才換的，但是我們的發光字不壞是不會換的，店不倒是不會換的，這就是一個問題，這就需要我們思考。如果我們這些加工廠的老板有這個能力，我今天打造一個流行的發光字招牌，整個市場風靡，大家都換這種流行的，過了一年半兩年，我們又發現了下一個新功能的發光字，讓這些老板們其實以前的發光字還能用，但是他覺得如果我不換，都影響我的生意，他還愿意主動去更換的情況下，我們這個行業的市場容量會更大。

所以我們這些老板每天在強調內卷，卻沒有一個人去思考，沒有一個人去創新，連嘗試都不干。所以你的產品沒特點，我買最便宜的，這是不變的原則。如果易凱軟件會不經常升級，沒有新的功能，我一定買同行最便宜的這一家，因為都一樣。所以我們所謂的廣告加工廠的老板們，第一個要做內部管理、減少浪費、管好細節、員工計件、提高積極性、產品創新、打穿廣告店和客戶之間的這種信息不對稱，然后發光字的安裝或者是前端的設計，包括產品的創新，都是需要我們下功夫的。

我們不能一句抱怨說整個大環境不好，災荒之年，地主家一樣吃大米飯一樣吃肉，窮的永遠都是老百姓。如果你想在一個行業做得好，你沒有一個符合客觀規律的，符合客戶需求的一種服務和產品，你只是靠跟別人比價格，我覺得最終也是兩敗俱傷。

04

翁總：吳總，在原來的認知，發光字是定制品，客戶需要什么我們定制什么，但現在有一些發光字直接是做標品，吳總對這一塊，您是怎么去看的？

吳總：如果是連鎖店，通過做標品能夠使它的品牌在全國的形象提升，成本更低。連鎖店使用標品，我覺得我可以理解，但是標識標新立異，就跟女孩子穿的衣服一樣，這個衣服再漂亮，只要跟鄰居撞衫了，我下次也不穿了。標識就是要有識別性，有獨一無二性。如果總是跟別人一樣了，可能我就不喜歡了。即使它再好，你們看得再漂亮我也不要了，這才是標識有獨特性是的。

05

翁總：吳總比喻很精妙，很易懂。現在自動化程度已經越來越高了，如果我們在這種標識發光字領域，吳總您覺得自動化的趨勢、發展，您是怎么看？

吳總：自動化一定是趨勢，這個是不可逆的。第一個00后都已經22歲了，他們以后都是阻力了。現在的孩子你說讓他去工廠做工人，做這種我們標識行業的工作，我相信愿意干的人越來越少。

當初我們做燈帶，也是基于我們對這個行業的了解，因為人的工資會越來越高，那么人越來越難管，這個是不可逆的，因為經濟發展，滿足的是人懶惰的需要，經濟越發展人越懶，所以未來自動化程度越來越高，這個人的占比越來越低，這是不可逆的。

如果這個行業擺脫不了，人是最主要的因素，老板定的制度符合人性，能夠讓員工跟公司有一個共同的良性的利益保障。這個公司解決了人性問題，才能高速發展。我認為廣告加工廠它的核心不是工藝，工藝再復雜人也能學會，那么哪個公司解決了人性的問題，解決人的積極性的問題，這個公司就會高速發展。如果解決不了人的問題，作坊式的十幾二十個人還好，想做大，想做到幾十個人上百人應該是很難。

06

翁總：吳總，你能不能分享一下機制方面，自己公司的案例？

吳總：我們有很多發光字工廠可能都是20人左右或者20人以內的加工廠，這些加工廠當初能形成規模的一個首要條件，老板的人都是非常好的，親和力特別強，老板的員工可能是老家的親戚朋友或者是介紹來的，或者跟他干了很多年的老員工，這個老板人又比較厚道，這些員工跟他一起干了很多年，5年10年就這么一直做下來，因為競爭沒有這么激烈，雖然每年都喊著不賺錢，但是日子還夠過，基本上就形成了1個20個人左右的團隊，但是發現怎么想都很難再做大了，那么這個原因就在哪呢？

因為我們老板的好人性格的人設聚集，聚了一批人，這些人都是小綿羊，在一個市場競爭沒有那么殘酷的情況下，這些人還在做當地市場，因為老板性格憨厚，有一批粉絲級客戶，做個幾十萬還好過，但是現在因為有很多學了現代化管理的企業，他們通過股改，通過合伙人的機制，通過計件，他們已經壯大成上百人了，做幾百萬了。在這種幾百萬級別的規模企業競爭之下，你的幾十萬的，無論從材料的成本上，從內部的管理的損耗上，到市場交互的能力上，品質保管控上都輸一節，這個時候就非常痛苦。

我見過很多這樣的客戶，有些會痛苦的蛻變，跟著大廠學習，這條路看似是一條通路，但是對于很多人來講，99%的人來講，想學也學不成，這條路很難走，因為我們人都喜歡自我優越感，一旦改革的時候遇到阻力的時候，老是把自己特殊化。

我們再講個規律，你講你的情況不一樣，當你把你特殊化的時候，任何改革都推進不下去了。所以很多老板在改革的時候就面臨著不改革等死，改革的時候，公司的元老級人物、員工親戚、娘家的親戚這么多人，我把他開掉了。那過年回家的時候怎么見親人，這種好人的人設就沒了，所以他們在這種情況下，雖然有改革的心，但最終很多人放棄了。

所以，我們沒有一條路是好走的，作為一個幾十個人的加工廠，以前是前店后廠，后來做著做著就變成專業的加工廠，這個店可能還有；有的店都沒有了，就變成專業加工廠了。但這種情況下，如果你想把這個專業的加工廠繼續干下去，計件、部門獨立、合伙人這幾個步驟，標準化的管理，包括通過用易凱軟件把企業每個部門獨立核算，專業的管理都是逃不開的。如果你沒有一個現代化的企業管理制度，你想做一個現代化的企業，那是不可能的。

方法很多種也都很簡單，老板的決心、老板的魄力，這個才是關鍵。因為我堅信一條，只要這個行業有一家公司通過這種改革能成功了，能賺到錢了，那么我就應該能，如果不能是我的問題，跟方法無關、跟行業無關，是我的問題。這個行業哪怕改革沒有成功的，第一個能成功的人也應該是我，不成功也是我的問題。只要我們改革的決心有了方法方式不違背自然規律，不違背天道，我覺得都能成功。但是這個過程中誰能夠了解天道，誰能遵循規律，誰了解人性？誰能堅持？太難了，強者還是少數。

07

翁總：吳總，我跟用戶在交流的時候，其實也是涉及到利益分配的時候，其實很多老板他也是愿意，但是就不知道這個利益應該怎么樣去分配？吳總有沒有提供一種模式給大家參考一下？

吳總：如果你的公司之前是迷你字、無邊字、不銹鋼字都做的，那么你想做一個股改，你可以把迷你字單獨獨立出來，把這個部門的廠房的面積規劃出來，多大的面積應該分攤多大的房租定起來，然后所有機器的硬件設備值多少錢，這些材料正常運營這個材料需要多少錢？假設50萬設備和材料值50萬，那么作為一個迷你字部門的負責人，拿出10萬塊錢，你就是部門的負責人。我作為老板出一個財務，然后算每個月的進出賬、盈利狀況，每個月盤點，作為投資10萬塊錢的占20%股份的職業經理人，整個操盤從生產銷售一條龍的歸你管，這是一個方法。

有些公司迷你字生產是一個環節，更重要一個環節是銷售，你可以生產占15%，銷售占15%，或者是生產更重要，生產占20%，銷售占10%，然后做一個股改，責權利對等，然后獨立核算，每個月來算報表。但是按我的經驗，不管是生產重要還是銷售重要，實際上還是一個單獨對一個人負責，今天我是廠長，那么生產和銷售都歸我管，我占20%。

如果公司員工的結構，比我想的更復雜，那么你可以再引用幾個占5%或10%的股東進來，作為老板來講，我什么都不操心，我拿到50%，我覺得也不少，這是一個方法。這樣就房租、設備的折舊、具體材料等這些細節，都有人替你操心。你說白了你只出個場地，出一個大的方向就可以了。在過程中有幾個細節，這種改革，你要投錢的人，他相不相信是個好方法，這是一個問題。然后你選這個人是方法對的，但是這個人選錯了，或者這個人是對的，但方法不合理，很多細節還是需要有一個具體的溝通，可能有一些公司的改革得換到幾個人之后，才能碰到一個合適的人才能搞改革成功，這個也不是說方法來了就一定能成功，有很多細節還需要注意的。

總結：不管之前多大規模，你只要把你的各個部門的使用區域劃分好，獨立房租、把設備的造價、設備的價值跟員工協商好。大家把資產的投入，大家把投資的規模分好，老板負責整體的大方向，然后財務轉賬，職業經理人具體的操作，我覺得能發揮出每一個職業經理人百分百的創業熱情。這個人才能夠認真的全力以赴的把這事干好，但是這里邊的重點投錢是最關鍵的，因為不投錢不是一條心。

08

翁總：是的，因為如果不投錢，損失跟他沒有關系，這一點就會使到整個行為就會發生一些變化。吳總你前面分享講到，目前在抖音，包括淘寶天貓這種電商的沖擊，對廣告店有很大的沖擊，現在發光字工廠不能夠單純只是做加工，應該要做一些融合？

吳總：我們現在很多廣告公司都在做抖音，但是我認為目前的廣告公司做抖音，可能有幾個點還做得不夠完美，定位不清晰。你的抖音是給廣告店看，還是給C端的客戶看？如果是給C端客戶看，我看到你的視頻，我信任你了，我下個單給你，你一沒有設計，你二沒有安裝，我怎么跟你合作？對于你是給廣告店看，那廣告店認識你的廣告店，他即使不看你抖音，他也知道你跟那些廣告店報價的時候，你的交貨的質量、價格到底有沒有優勢？如果你的交期、品質和價格都沒有絕對的優勢，你做了抖音又能怎么樣？就是定位給誰看？我覺得這個是如果不解決，可能抖音的效果就會差很多。

你像我們公司做抖音，我們的初衷非常清晰，我們抖音的目的就在于我很多客戶的員工經常會有流動，他們對發光字的燈帶的使用有很多盲區，只要我的客戶讓他的員工把我們公司的抖音的服務培訓這些視頻都看過了，他就能干活。

我們的抖音就是服務于我們的客戶，他可以不賣燈帶，但只要是我的客戶看懂我的抖音的這些講解，他的工人能夠用好燈帶，這就是我們的成功。就這么清晰，不需要銷售。

我們上次去學抖音了，因為我們的初心可能是好的，但是可能有一些抖音的規則我們不懂，就會導致跳了很多坑。我們去學習的目的也是為了把最基本的邏輯不通的地方我們改，因為有一些抖音的東西是我們認知以外的，我們要學習，這是第一個。

第二個，廣告加工廠做抖音需要想清楚，你既想做廣告店的生意，又想通過抖音做C端的生意，這就尷尬了。那你到底是想做C端還是做B端客戶？如果我以后做C端，你把你的設計和后端的安裝團隊建立起來，也是可以的。但是如果你還是按照以前的只是做加工，只是把貨送過去就不管，這樣做C端，我覺得還是很吃力。

09

翁總：像鑫盛源在創新方面，今年有些什么新品，可以給大家介紹一下，能幫助到大家做哪些改進？

吳總：我最近這幾個月的精力都沒放在廣告行業，我也在轉型，因為廣告行業這幾個月的市場確實是遇到一些阻力，我們的體量太大了。比如說江浙滬，因為封城我們生意就會受到影響，客戶不能干活，我們再努力也沒有辦法。我們又拓寬了一些其他行業的需求，其實很多時候選擇大于努力，我們在廣告行業，拼得你死我活，我們跨界去別的行業以后，我才發現我們的優勢是什么？

降維打擊，這個優勢很明顯。可能易凱軟件在廣告行業是業態形式，如果你找到一個新的細分領域，可能你都沒有競爭對手，客戶群體更龐大。我覺得可能還是需要拓寬思路，提高認知，在各個行業都了解，不要再在某一個行業鉆到底，橫向看一看。

010

翁總：有人問：廣告制作的門店有沒有必要做抖音？

吳總：我覺得需要，因為我們公司下一輪做抖音的方式，我已經定好位了，我經常跟廣告加工廠的老板溝通新產品，他們給我的感覺阻力很大，要不就是他說服不了他的業務員，要不就是他的業務員說服不了他的廣告店。那么我是覺得以后我有義務把我們研發的新產品通過抖音向C端展示。雖然我服務不了C端，但是C端看到我們的新產品，他們覺得好，覺得他們有需求，他就會找B端去制作，這個時候B端才會找我買東西，我覺得我有義務把這個產品展示給C端，廣告門店做抖音，我覺得是最合適的。

比如說我們的門市租金也很貴，我們服務的客戶都上門的服務，如果廣告門店同城推廣，可能你的服務距離就大很多，你的客流量會大很多，這樣一個廣告門店輻射距離就大了，那么只要你把安裝設計做好，我覺得希望很大、機會很多。

廣告店如果做了廣告店做抖音，我認為是最合適的，因為他針對C端客戶他可以安裝，可以設計，這樣只要同城的安裝和設計，對于上門服務、上門勘測，他都沒有難度。這樣一個廣告店的服務的距離遠了，他整個的門店的成本就低了，我覺得是有價值的。但是有一個前提，你的產品必須具有獨一無二性有特點，你老是拿著大家都有的東西，你再怎么做推廣，我覺得也很難，產品也很重要。

翁總：是的，我們上次跟賦康鄭總交流的時候，賦康說來悅那些創新的產品一放出來幾十萬甚至上百萬的流量，但一旦不是創新產品，流量就下降下來了，所以創新對吸引客戶真的是不可替代的。

吳總：創新的服務，創新的商業模式和創新的產品，我覺得應該是均衡的。你光是用抖音吸引來客戶了，你的是傳統的、普通的產品，也會獲得流量，也是會獲得客戶，但是這個量級就小很多。

我們這些老板通過線下的學習抖音，總是想提高自己，想得到一些提升，但是在我看來，如果不能對自己的認知有一個質的變化。其實你學再多的外在課程，對你的影響都比較小。比如說我們今天的狀態，你經營企業的狀態，你是滿意還是不滿意？你當下這個結果是你過去思維方式、價值觀、商業邏輯這些等等而得到的結果。如果你對當下的結果不滿意，你不能改變自己的思維方式，不能改變你的價值觀，不能改變你的認知，你去學習再多的樹都是徒勞的，沒用的。

所以我是覺得我們當下的老板，不管是做各行各業的還是打工的，還是當老板的，你今天晚上睡覺之前關上燈，你思考一下你對你的當下滿不滿意？如果你對當下不滿意，那么就是你看待人看待事，你的認知，你的價值觀，你的商業邏輯出了問題，如果你不能從根本上把你的商業邏輯，你的價值觀，你的認知改變了，你總光靠著去外界去找好產品，找好貴人去相助，也是沒用的。所以不解決自己的本質問題，內在的內心的內在問題，向外求是求不到的。

好，時間差不多了，今天的分享，我們就到此結束。

END